您如何得知您的供应商是否可以为您创新？您不会知道。暂且不论原因，外包行业的利益相关方都强调过从纯粹的服务通过交易性的方向转变为相关联的创新型方式的重要性，同时，仍然非常需要开发有效的工具和框架以支撑这种过渡。

　　第一步是要了解在外包的背景下创新的含义。一般来说，创新有两种类型，即渐进式创新和激进式创新；其影响层次也分两类，即操作层面和战略层面。在外包的情况下，渐进式创新可以是，例如，信息技术支持功能的优化，而激进式创新可能会有所不同，从后台操作的转换到为客户尽可能创造和推广新的服务理念。

　　大多数供应商能够以递增的方式创新并对他们客户的操作产生影响。少数的供应商从战略层面上在特定基础上提供渐进式创新，这种创新通常是对客户要求的反馈，它通过和这些项目建立单独承包来进行。
 

　　当供应商有望在持续的创新基础上带来根本性创新时，挑战就开始了。激进式创新无法在承包中获取，它往往出现在外包的情况下。您可以识别能够在持续基础上提供给你根本性创新的供应商吗？

　　我们通过给客户公司提出一系列要考虑的问题来开启这个过程，这些问题包含在作为供应商选择过程一部分的征求建议书中。回答这些问题可以提供给客户公司那些投标的供应商在考虑新项目时采用的策略，方法和关键绩效指标，因此可以帮助客户公司选择那些在服务和创新方面都能满足客户期望的供应商。

问题1：您如何理解和定义外包背景下创新的含义？
 

　　大多数供应商定义创新为“客户公司认为的可以为他们所提供的任何创新”。这显然是一个非常广泛的定义——这个定义对于外包实现创新有任何帮助吗？可以说有也可以说没有。这个定义有利于在激进式创新的情况下，客户和供应商将面临的主要挑战可以明确界定该解决方案将是什么样子及其对企业绩效的影响。而在渐进式的创新情境下这个定义显然没有多大帮助，尤其是其影响只在操作层面上，仅因为一些进展就必须体现在外包的合同里。将这种对服务需求的进一步开发视为服务创新而非服务合约原有的范畴表明发包商对于自身的外包需求缺乏完整充分的认识。与此同时，服务外包商也将发包商外包需求的调整视为服务创新，尽管这些调整原本就属于服务合约的延伸范畴；在理想化的市场中，服务外包商应充分发挥自身服务能力以协助发包商实现并完善服务合约中的外包需求。然而，考虑到供应商与客户所制定的服务路线图接触有限，这一期望实际是很难实现的。因而，客户和供应商应避免将渐进式或操作层面的改变作为创新项目，这些仅仅是客户在规划项目范围时遗漏的某些标准。

问题2：您将采用何种战略方法以外包实现创新？
 

　　据了解，大多数供应商对于如何利用机会来提高服务发展都有着明确的操作方法，但只要少数供应商能够在外包背景下清晰的说清楚他们的战略路线图并与创新融合在一起。在供应商的服务理念中，发展战略创新能力需要两个基本要素：第一个因素，任何创新合作都需传递价值（详见托尼·摩根关于项目创新价值传递的文章）。创新合作价值的关键点并不意味着获得金钱的利益而是在学习、合作、尝试以及失败中学习到经验。第二个因素是，外包创新被认为是系统性的，这就意味着供应商和客户都应该在外包合作中寻求创新机会。

问题3：通过外包来实现创新是否有一个行之有效的方法？

　　毫无疑问，大多数供应商会按照客户的要求完成工作，但前提是你要求他们提供创新的解决方案。他们能找出公司内部可使用的资源来实行创新项目。的确，大多数供应商能够为客户创新，然而，这种创新尚未得到系统性体现，并且极有可能缺乏组织资产持续支撑这种寻找并把握机会创新的行为。
 

　　另一种方法是需要供应商投资来开发新的创新方法但同时供应商应做好充足准备和潜在的能力在一个常规和系统化的方式里进行创新。
 

　　IBM的创新方法论中，由5部分组成，其中包括：(1)同意对创新的定义，（2）定义创新项目的范围（合同里制定的创新项目）（3）确定要重视的主要领域或主题（4）为每一个创新项目开发设计一个规划（5）根据治理过程确定创新项目（客户和IBM共同致力于实现的价值）（更多信息详见托尼  摩根关于IBM创新方法论）。

问题4：何种组织性资产可以通过外包的方式，将创新的方法和策略合并，从而确定创新的系统交付价值？
 

　　这其中有许多种卖家开发的系统性资产，用于支持在外包中的创新系统交付价值。第一点，也是最重要的一点是组织结构需要包含领导力及操作角色，从而连接服务外包及创新组织结构。例如，IBM于2008年在外包组织内部设立了创新领导结构。该结构网络依据区域及业务科目进行综合编制，最高级别的人员网络由不同区域（如英国及爱尔兰、德国、加拿大及美国）的首席创新官组成。每一个首席创新官都与一组创新领导合作，而这些创新领导都致力于推进其自主地区的创新。不仅如此，在IBM的科目级别中还存在着一组由创新经理组成的网络，他们致力于完成IBM高度集成化的组织结构。

　　第二点是研发实验室的供给以及创新领导与这种资产之间的联系。尽管很多客户都建立了研发实验室，但这些研发中心的创造出的技术发明并不总能受益于其外包的科目级别。阐明创新网络与研发资产之间的联系对于卖家表现其能力十分重要，这种能力包括其创新能力及在外包科目级别中的革新交付能力。比如，IBM设立了在其客户中建立了价值创造中心，目的是在外包合同中争取创新的机会。此外，IBM提供知识分享机制，在这种机制中他们可以将商业解决方案按照常规提供给客户。

　　第三点是服务外包组织中的管理变化及意识化创新程序，而这两点同样应用于其客户中。这种程序应该以改善服务外包员工的精神状态为目的进行设计，这样员工们就能更好开发其创新精神，从而追求创新机遇。在IBM，这种意识化编程包括对内部人员和客户的精英讲习班，在线培训，在线材料，从而知道创新领导如何取得创新。

　　最后一点，也是非常重要的一点是创新领导在寻求商业解决方案时的企业家精神。当然，正式的结构和系统性方法十分重要，但同时非正式的企业家精神也需要被培养和鼓励。企业家精神可以通过各种不同的方式在外包过程中表现自己。比如，在适当的时候，企业家精神就是创新领导转化正式的创新方法，将灵活结构应用于发掘迅速且具有创造力和想象力的解决方案的能力。风险承受力和良好的声誉是另外两个应该被考虑到的企业家精神，它们应该在合适的时候通过创新机遇被发现。这种特性可以帮助改变服务外包员工的精神状态，使他们从一个只有纯粹服务目的的心态转化成具有创造性的情绪，从而寻求商业解决方案。就IBM而言，我们已经注意到IBM有时在确认收益之前就在概念解决方案中进行风险投资。

问题5：应该用什么关键绩效指标来测量创新项目的收益？

　　这可能是在外包创新中对于卖家和客户来说最具有挑战性的问题。原因是其价值是一个动态的，是不断变化的一个概念，因此在基础的服务外包项目中很难捕捉（不要将价值与消费节省混淆）。

　　在外包创新的过程中，价值对于卖家和客户来说都非常具有挑战性。在外包服务中，价值在交付时被公平的定义，测量及决定。但是，在外包创新中，价值会通过不同的形式表现。有时革新中的价值会被货币化。比如IBM和它的客户在一些联合项目中获得了相当广泛的媒体关注，尽管这些投资的具体收益不总是那么明确。
 

　　总而言之，我们建议客户公司所关注的第一个问题是：这个供应商可否为我获得创新？当然部分答案仍属于客户公司的责任：包括对合作和创新的要求，对知识交流项目的参与以及对创新机会的积极性。但是创新前提中最重要的一点仍然取决于供应商，因为如果没有创新策略，系统创新方法以及对预期收益的透彻理解，外包中的创新就依然是外包业中的‘圣杯’，而不是普遍的成功实践。